陨落的双子星火狐论坛 陨落的双子星大结局

桃花岛药业集团整合创新之路

第二幕

（本文为虚构案例，第一幕已在奥博通微信公众号前期发表，如有情节和人物雷同，纯属巧合，请勿对号入座。）

黄浦江畔居酒屋内，雨浩、沐白喝的已微醺，谈兴更高了，“沐白，一直没好意思问你，当初离职为什么那么决绝迅速”雨浩问道，“除了工资太低，产品经理和原来总监收入差距太大，都快养不起家了；更重要的是感觉自己受到了伤害，我不明白，明明谢逊实力远不如我，却用他不用我，而且后来工作沟通中谢逊明显排斥我，我辛辛苦苦培育出来的OTC品牌呀，真的心疼呀，莫不如离开吧，眼不见心不烦，思前想后还是撤吧！”沐白说起往事，情绪依然难平。“那你怎么也离开了，可是听说要提拔你当副总经理的呀！”沐白问雨浩，“哎，一言难尽呀……”雨浩长叹了一口气，目光迷离的望着窗外绚烂的外滩夜景，深深陷入回忆当中，2010年转型期的动荡情景如电影一样清晰的一幕幕展现在眼前。

新公司人员到位后，我和李卫总面对的就像被轰炸过的战场一样，满目疮痍。企业面临九大难题：

问题一：商业客户混乱，五大子公司，商业客户合在一起有一千多家。

问题二：三大主力抗生素产品，二个发改委定价的产品全国总代理，严重制约生产力释放，另一个主力产品由原企业员工出走到别的企业报批生产，不断低价招标蚕食我们的市场。

问题三：两个一类新药，原二厂妇产科产品和三厂消化科产品，都曾荣获国家科技进步奖，坐吃老本，缺乏专家体系建设和高级别循证医学证据，销售潜力远未挖掘出来。

问题四：四厂神经内科产品进入09版医保目录，但被加限限工伤，使很多地区原来在地方医保目录的受到严重影响。

问题五：员工专业素质偏低，除原一厂、二厂、三厂员工稍有专业销售意识，其他分厂员工基本都是普药销售出身，没有新药销售概念。

问题六：部分业务人员私心大爆发，与代理商抢地盘，更有甚的威胁代理商取消代理。

问题七：各种原有公司文化交织冲突，人员融合慢，很多人迷茫观望。

问题八：原一厂畅销泌尿产品集团内销售人员和研发人员勾结，已在其他企业获批上市，在策反代理商。

问题九：原三厂龙头消化产品专利过期，同类仿制产品即将上市，同样在策反代理商。

所以，2010年开年几个月，我和李卫总一直在忙活着管理制度及流程重建、整理商业渠道、与全国总代谈判拆分市场、安抚代理商、员工培训、团队建设公司、文化宣贯、与即将上市的两个仿制品谈判收购......。有效的销售行为真是很难开展，而且受预算紧缩影响，所有大区经理都不愿意花钱进行市场投入，造成市场部与事业部沟通极其困难，即使李卫总在市场部专门成立了一支推广团队，事业部的市场活动依然没有起色，困难重重呀，这种被动局面必须改变，必须对目前组织结构进行调整。

我和李卫总开始做处方药事业部调整方案，核心是将流通类产品分离成立专门的普药销售事业部，处方药事业部改名为新药事业部，新药事业部将产品按治疗领域分为妇儿产品线、泌尿产品线、消化产品线、心脑血管内分泌产品线、抗感染产品线、培育产品线等六条销售推广线。于是，五月的某一天，经过精心准备的李卫总在公司董事会期间，将调整处方药事业部方案做了专项汇报，经过唇枪舌战，方案获得通过。

5月份，张安成为销售公司常务副总经理，王杰调集团任职，张安对李总的调整方案持保留意见......

6月份，我们完成了处方药事业部的拆分和改组，我仍担任新药事业部总监，新成立的普药事业部同样归李总管，但就是从六月份开始，李总的噩梦开始了......

问题来了：

1、在企业改革过程中您遇到过桃花岛药业的九大难题吗？如果遇到相似的情况，有什么建议？

2、李卫对处方药事业部的调整你怎么看？

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《新医改后医药商业渠道的数据化分析与目标管理》

时间：2017年5月25-26日

地点：北京某大酒店（具体酒店地址会前10天通知）

参会对象：商务总监、商务经理、大区经理、省区/地区经理等

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